如今，十年規（guī）劃（huá）的時間（jiān）已過，麵對（duì）全球經濟和貿易的不確定性，中遠集團又再（zài）次做出了一個全新的（de）“2020年發展規劃”.
1998年剛升任（rèn）中遠集團總裁時，魏家福就請來一批國務院發展研究中心的專（zhuān）家，花了（le）8個月時間專門（mén）為公司製定了一份未來十年（nián）的發展規劃，這個規劃被他濃縮成了兩句話（huà）：從（cóng）全球航（háng）運承（chéng）運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變；從跨國經營（yíng）向跨國公司轉（zhuǎn）變。
如今，十年規劃（huá）的時間已過，麵對（duì）全球經濟和貿易的不確定性，中（zhōng）遠（yuǎn）集團又（yòu）再次做（zuò）出了一個全（quán）新的“2020年發展規劃（huá）”--打造“國際航運產業集群”的領頭企業，推動中遠從跨國公司向全球公司的（de）轉（zhuǎn）變。
“總體說來，今年全球經濟（jì）開始有（yǒu）所恢複，但幅（fú）度有限，航運仍處於冬天，”在接受《第一財經日報》記者采訪時，魏家福表示，不過（guò），世界（jiè）經濟增長重心加速向亞太地區轉移的趨勢沒有（yǒu）變，遠洋運輸業作（zuò）為戰略性產業的地位也沒有變。
《第一財經日報》：您對今年的全球經濟和航運形勢怎（zěn）麽看？
魏家福：IMF預計2013年世界經濟增速為3.6%,好於2012年的3.3%.世貿（mào）組（zǔ）織預計，2013年世界貿易量增長4.5%,增速高於2012年的2.5%.世界經濟形勢總體上十分嚴（yán）峻複雜，具體到航運業，2013年國際航運市場運力增速仍然快於（yú）需求，航運市場供需失衡的矛盾依（yī）然存在，但也（yě）不會比2012年更差。盡管全球航運形勢不容樂觀，但未來仍有一些因素支撐國（guó）際航運市場。
一是（shì）政策因素將是推動經濟恢複的重要支撐。全球逐漸放鬆的政策，如美國的QE3和QE4、歐洲（zhōu）的貨幣直（zhí）接交（jiāo）易計劃（huá）、日本的大規模購債計劃。不少新興經濟體和發展中國家也放（fàng）鬆（sōng）貨幣政策，韓國、印度、巴西等紛紛（fēn）降息。這（zhè）些放鬆政策都將對經濟恢複發揮（huī）重要的支持作用。
二是中國（guó）因素仍將是航運的重要動力（lì）。今後五年，中國（guó）是（shì）全球經濟增長最快、經濟（jì）動力最強、經濟潛能最（zuì）大、經濟（jì）發（fā）展最具活力的國家之一。這正（zhèng）是航運的機遇所在，中遠的機遇所在，也是我們克服當前困境的底氣所在。目（mù）前國家正（zhèng）在製訂由（yóu）有關部門聯合起草的將（jiāng）海運業發展（zhǎn）上升為國家戰略的方案，也會出台一些（xiē）政策來扶持航運企業。
三是新興市場將是航運企業的重要利潤區。新興經濟體（tǐ）較高的經濟增速將帶動如南美/加勒比、中東、非洲和亞（yà）洲等區域市場貿易快速發展，區域內貿易和南北貿易繼續領（lǐng）跑全球。目前，各航運（yùn）公司都在積極尋找新興市場發展的機（jī）遇，努（nǔ）力擺脫（tuō）當前航運危機，我（wǒ）們也將積極努力（lì），加快布局，努力挖掘利潤增長點。
日報（bào）：您提到布局新興市場（chǎng），中遠（yuǎn）集團（tuán）也是我國較早“走出去”的央企之一，在海外市場開拓方麵做了哪些工作（zuò），未來是否還會繼續加大“走出（chū）去”力度？
魏家（jiā）福：2000年，中遠集（jí）團根據世界航運企業的發展趨勢，提出了未來的總（zǒng）體發展戰略，即（jí）實（shí）現兩個轉變：由全球承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，由跨（kuà）國經營向跨國公司轉變。而“走出去”就是（shì）中遠強化“兩個轉變”,實施全球（qiú）化戰略的必由之路。
圍繞這一（yī）戰略（luè），中遠（yuǎn）在（zài）海（hǎi）外重組設立了九大區域公司，開始實行“區（qū）域化管理、專業化經營”的海（hǎi）外經營管理模式，同（tóng）時按照“係統集成（chéng）”的思想，在全球實施了國際一流的（de）集（jí）裝箱經營（yíng）和財務信息係（xì）統（tǒng），並積極推進物流、碼頭、非集裝箱航運（yùn）等主業的海外（wài）發（fā）展。
目前，中遠集團已形成了以香港（gǎng）、歐洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、非洲和西（xī）亞9個區域（yù）公（gōng）司為輻射點，網點遍及全球（qiú）主（zhǔ）要港口的海外經營（yíng）體係，在50多個國家和地區設立（lì）分支機構，外籍（jí）員工（gōng）4300餘名，外派（pài）員工近400名，海外企業的資產、收入和效益均占全集團的一半左右（yòu）。
與此同（tóng）時，中遠還積極展開與產業鏈上下遊的企業的（de）合作（zuò），與日本川（chuān）崎汽船、台灣陽明海運等班輪（lún）公司成戰略聯盟；與美國、新加坡、比利時等境外港口企業、碼頭運營商合作，參與境外碼頭的投資和經營。比如與美國公（gōng）司成立（lì）了共同出資、中方控股的合資公司，運（yùn）營西雅圖長灘碼頭，再比如獲得希臘比（bǐ）雷埃夫斯港二、三號集裝箱碼頭為期35年的特許經營權等。
未來，中遠將進一（yī）步加快走出去的步伐，除了希臘，中遠也計劃向歐洲其他地區輻射，比如東歐就是考慮的區域，歐盟現在17個成員國都是發（fā）達國家，沒有太多新的增長點，而歐洲走出（chū）債務（wù）危機的動力在中東歐，那裏有很大的增長潛力。
日（rì）報（bào）：目前來看，不少“走出去”的中國企業並沒有獲得理想中的回報，甚至還會遭遇“滑鐵盧”,您對中國企業“走（zǒu）出去”有什麽（me）建議？
魏（wèi）家福：中國企業要“走出去”,必須要有明確的戰略和清晰的（de）定位，不能搞（gǎo）盲目地“走出去”,或者是為了“走出去（qù）”而（ér）“走出去”,關鍵是（shì）要通過“走出（chū）去”,能夠有效利（lì）用好有利的外部條件，依托國際國內“兩個市場、兩種資源”,不斷提高企業的經營效益（yì）、核心競爭力和可持續發展能力。
同時，“走出去”要學會“入鄉隨俗”.各個國家和（hé）地區有不同（tóng）的文化習慣、法律法規，中國企業到海外投資，要學習當地的（de）文化，使用當地語言和當地思維解（jiě）釋中國的主張；要投資實業，幫助解（jiě）決就業；要學會換位思考（kǎo），更多地照顧所在國和當地民（mín）眾的關切和利益，才能獲得雙贏的結果。
此（cǐ）外，“走出去”還要學會“以夷製夷”.比如（rú）在海外經營中，我們（men）就一直（zhí）堅持海外公司高級管理人（rén）員本（běn）土化（huà）的方針，最大（dà）限度地（dì）發揮當（dāng）地人（rén）員在開拓當地市場中的作用。
日報：您認為未來中遠集團（tuán）等航運企業應該（gāi）如何轉（zhuǎn）型，開拓新的市場空間（jiān）？
魏（wèi）家福：中遠集團已經製定（dìng）了“2020年發展戰略（luè）”,核心是打造“國際航運產業集群”的領頭企業，實現從跨國公司向（xiàng）全球公司的轉變。為此，公司要努（nǔ）力實現八個戰略性轉變：
一是（shì）從全球知名綜合航運企業向航運集群領軍企業轉變。在全球範圍內打造以航運物流為核心、優勢業（yè）務（wù）互補、綠色（sè）低碳發展的（de）世（shì）界（jiè）級航（háng）運產業集群，形成具有（yǒu）國際領先地位的（de）超級供應鏈資源配置商。
二是從受航（háng）運業周期性發展影響向推進可持續發展轉變。著力提高應對航（háng）運市場周期性波動能力，深入分析研究市場周期性（xìng）變化（huà）規律，發展反周期（qī）業務和互補產業板塊投資（zī），提高全產業鏈延伸發展層次和（hé）全（quán）要素生產率，有（yǒu）效平抑化（huà）解航運（yùn）業的（de）周（zhōu）期性風險。
三（sān）是從注重硬件設施投資建（jiàn）設向推進管理（lǐ）現代化和創新轉變。既要擴大企業資產、船隊規模和並購投資項目這些硬件，更要推（tuī）進現代管理（lǐ）、信息化和（hé）體製機製創新，全麵提高（gāo）精益管理、風險防（fáng）控和投（tóu）入（rù）產出水平。
四（sì）是從（cóng）擁有資（zī）源（yuán）向控製資源轉變進而向配置社會資源轉變。著重研（yán）判全球範圍產業發展態勢和投資機會，統籌配置碼頭、航運、物流、金融和其他具有開發優勢的能源（yuán）資源，在產業（yè）鏈上下遊發揮係統集成和引領作用。
五是從生產經營收益為主向從生產和資本經營獲取收益（yì）轉變。資本（běn）市場對遠洋運輸業的影響和滲透日益深刻，中遠不僅要在國際和國內兩個市場上成為優勝者，更要在上市和非上市兩個平台（tái）上成（chéng）為領先者。
六是從規模（mó）效益並重、以規模為主向以質量效益為中心轉變，推動企業做大、做強、做優，提高綜合競爭能力。
七是從單純滿（mǎn）足客戶（hù）需求向善於創（chuàng）造市場（chǎng）需求轉變。中遠（yuǎn）要不斷創造市場需求和創新客服模式，提高承運本國（guó）貨物和第三國（guó）貨物比例，從根本（běn）上提升市場開拓能力。
八是從世界航運業前列的跨國公司向全球公司轉變（biàn）。今後五年，中遠要建設高端發展、集約發展、錯位發展的全球公司，全麵提升（shēng）國際吸引（yǐn）力（lì）、核心競爭力和開放兼（jiān）容力。
