縣級分公司是運營商四（sì）級經營主體的末梢單元，也被運營商（shāng）稱為基（jī）層責任單元，承載著（zhe）對運營商市場營銷的組織（zhī）和執行具體的（de）工作職（zhí）能，是直接麵對用戶（hù）和渠道（dào）的組織機構，是運營商"產糧"的主要來源。近兩年在（zài）"倒三角"風席卷運營商機製與體製改革的重點後，基層責任單元被運營商作（zuò）為創新（xīn）、激活、改革的"樣板"，在創新、改（gǎi）革、激（jī）活的體（tǐ）製與機製上缺乏係統和全局性（xìng），試驗總結不足，試行推廣麵過廣，以致，在麵對（duì）移（yí）動互聯網的競爭態勢下，基層員工（gōng）活（huó）力過渡"被釋放"，改革（gé）恐懼症"被傳（chuán）染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病（bìng）"、原有運營體係、業務體係"蕩然無存"，基層增（zēng）量增收依（yī）然陷（xiàn）入（rù）困局。
關注基層改革，關注基層員工，關注基層未來……
刻不容緩！刻不容緩！刻不容緩！
小薑是某運營商一縣級分公司總經理，按照運營商四級組織架構模式（shì）及管理層級，屬於最基層的幹部，他已在基層崗位摸爬滾打了10多年，經曆運營商基層機構（gòu）組建、發展、成熟、融合的各個階段，算是基層元老、功臣級人物。可小薑依然不喜（xǐ）歡（huān）同事和朋友稱（chēng）為為"薑總"，而習慣大家（jiā）叫他（tā）"薑隊長"，生產隊長、救火隊長。因（yīn）為10多年來，他從市公司機關下到縣分公司就一直在基層負責，已在本轄區內的（de）縣分公（gōng）司總經理崗位上（shàng）輪（lún）換了9次（cì），一旦某縣分業績下滑，他就（jiù）臨危受命，前去"救（jiù）火"，一旦自（zì）身業績下（xià）滑，也常"被救火"。他經常給他的（de）員工自嘲說，今天我在這裏，明天我還不知道哪裏。
鐵（tiě）打的營（yíng）盤，流水（shuǐ）的將。像小薑這樣（yàng）運營商基層管理者一（yī）年一變的現象太普遍，運營商市（shì）級機構的中（zhōng）層幹部幾乎（hū）均（jun1）被派往縣分任（rèn）過職，半年不行就（jiù）換，幾年下來，運營商（shāng）基層幹部均被"挪"過，以致（zhì）無人可換了。
基（jī）層管理者變動頻繁（fán）隻是運（yùn）營商基層管理現（xiàn）狀的冰（bīng）山一（yī）角，也是運營商基層目前失去活力的關鍵。
目前運營商各級管理層（céng）對基層的管理（lǐ）一味地"以業績論英雄"，對基層的（de）管（guǎn）理缺乏係統性、規範性、可持續性（xìng），對基層（céng）的幹部、員工關懷不夠，層層下（xià）達經營（yíng）任務、"隻給馬兒活幹（gàn）不（bú）給馬兒吃草"，尤其近兩年在創新改革、激（jī）活機製（zhì）上過渡"改革、創新"，基層麵（miàn）臨新（xīn）的"困局"。
困局一:職責"全能"，發展職（zhí）能淡化。
隨著（zhe）運營商的發展規模不斷壯大及應對農村市場的爭奪，如今運營商幾乎均在縣、區（qū）域設立了機構，負責本地的營銷組織、渠（qú）道建（jiàn）設、基（jī）站的運維保障、財務等綜合管理職能，具體承擔五項"全能"任務：一（yī）是轄區內的業務發展的（de）組織、協調、指導監督；二是轄區內客（kè）戶服務與（yǔ）維護，三是轄區內電信（xìn）市場動態的（de）分（fèn）析與把握，四是轄（xiá）區內各項業務的（de）經營與（yǔ）管理。五是轄區（qū）內的（de）渠道建設和管理。
在內部的機構設置上，設立有市場（chǎng）經營部、綜合部、財務部、服（fú）務部等。運營商之間因發（fā）展不均衡，各自在縣分機構的職責體現上差異也較大。按照縣域大小，一般（bān）縣分公司在50人左（zuǒ）右，少的（de）則10多人（rén）,地區規模（mó）大的運營商有上百人及更多，其中（zhōng）合同製員工占少數，聘用員工占多數，"一人多責"是正常，可職責越（yuè）多，各項職責（zé）在（zài）基（jī）層的體現卻越弱，越不到位，多項職（zhí）責隻停留在文字層麵未在基（jī）層實質開展。
在職責管理上（shàng），運營商均（jun1）采用（yòng）的集中化（huà）管理模式，即縣分（fèn）公司在縣域的項目建設（shè）投資、資費政策、財務管（guǎn）理、人力配置、營銷（xiāo）成本等全（quán）在市級分公司，縣級機構隻負（fù）責落地執行，在業務運營和管理上缺乏自主性和靈活性，所（suǒ）有的經營管理活（huó）動及費用預算均要上報市級分公司審（shěn）核，以致基（jī）層在運營效率低。
尤其在近兩年來，運營商紛紛進行（háng）一體化、專業化運營（yíng），運營商（shāng）的市級機構日益膨脹，縣級機構對口的職責也越來越多，而負責"產糧（liáng）"的（de）主要職（zhí）責越來越受到影響。
困局二：管理"粗放"，發展遭遇製約。
受（shòu）製（zhì）於基層人員情況、素質情況、尤其收（shōu）入和發展的考核壓力大，縣級機構主要精力放在業（yè）務發展上，在管理上，大部分仍停留在"人（rén）為"階段，說起來重要，忙起來不要。
曾有一位基層的管（guǎn）理者向筆（bǐ）者述說（shuō）到，作為（wéi）基層（céng）的管理者也知（zhī）道管（guǎn）理出效益，但上（shàng）級機構各部門的（de）"經營任務的大棒"天天壓的喘不過氣來，加上上（shàng）級機構（gòu）對基層領導的頻（pín）繁調動（dòng），使其他們的主要精力是抓每月（yuè）的收入和發展任務，保住自己的"位子"。在管（guǎn）理上，隻要（yào）員工不觸犯（fàn）財務紀律，其他方（fāng）麵，他們基本上靠員工自覺管理；加之基層人員（yuán）流動頻繁，又長期在縣鄉發展業務，各（gè）項管理培訓也嚴重（chóng）缺失；又因上級機構在管理成本對基層的投入不足，基層許多管理工作隻是停（tíng）留在一些應付上級機構的係統報表上，很難做到精細化和係統化。
在基層管理的另一（yī）方麵，基層（céng）的管理權（quán）責製上不完善。運營商各級機構（gòu）均采取的是集權化管理，縣級分公司作為運營商的基層組（zǔ）織，在市場政策、營銷成本、人力資源管理、各類（lèi）服務專屬政策、財務預算等方麵更無自（zì）主權力，全需上報市級機構一（yī）一審批，而運營商市級機構（gòu）融合後，市級公司（sī）部門設（shè）置過多，多的個別運營商地市公司部門不下30個，任何一件工作具體落實都要經過3-5個部門配合，管理的流程過煩，嚴重製約基層工作效率。運營商目前在基層的改革管理方式上，讓（ràng）基層幹（gàn）部員（yuán）工積怨太深。
在基層的管理考核上，運營商缺乏係統（tǒng）的、全麵性的管理考核機製，且大部分的考核管理機製未根據基層實際，隻停留在經營任務（wù）的"分攤"上，缺乏科學性，與基層的實際情（qíng）況脫節。
困局（jú）三：人心"渙散"，發展缺乏（fá）活力。
作為人心凝聚的一個（gè）重要方（fāng）麵就是基層員工的"薪情"。運營商自電信重組融合（hé）以來，基層員工的工資待遇相對日益通脹的消費並未（wèi）有太多（duō）的改（gǎi）善，而工作的強度反而日（rì）益增加，直接（jiē）影（yǐng）響了基層員工的工（gōng）作積極性。有70%的基層（céng）員工抱著"給多少錢，幹多少（shǎo）活"、"幹點就（jiù）對的起這點（diǎn）工資獎（jiǎng）金了"的（de）心態工作（zuò）；持續（xù）的改革，尤其（qí）運營商機構對基層管理的頻（pín）繁更換，讓基（jī）層員（yuán）工早已麻（má）木，缺乏工作歸屬感。
"貓半夜被敲門聲驚醒，開門見山是隻老鼠。貓怒問（wèn）：膽子不小，你找死（sǐ）啊？老鼠顫抖地說（shuō）：大哥，買個4G手機號吧！任務太重啊，我實在是走投無路啊，才敲你門啊！"
為4G放（fàng）號，老鼠都營銷到（dào）貓（māo）家了，這是運營（yíng）商基層員工全員（yuán）營銷（xiāo）的真（zhēn）實寫照，為了完成每月的銷售任務，幾乎身邊熟悉的（de）人群如韭菜一樣，營銷了一遍又一遍。隨著全業務的競爭，尤其是4G的發展，全員營銷成為基層的主要營銷手段（duàn），讓員工（gōng）的恐（kǒng）懼與冷漠（mò）心理更是雪上加霜。
目前（qián）運營商基層的大（dà）部（bù）分員（yuán）工為聘用製員工，管理（lǐ）上（shàng）未實（shí）現同工同酬，使（shǐ）內部員工之間的績效不平衡，導致基層員工人心不穩。
在基層管理（lǐ）者管理上，運營商未建立起長效、係統的考核管理辦（bàn）法，往往停留在"業績"、領導印象上（shàng），未充分考慮基層管理團隊（duì）的建設，對基（jī）層的激勵措施缺乏，或"朝令夕改"，對（duì）長期奮戰在一線（xiàn）的基層管理者關心不夠，使基層（céng）管理（lǐ）者對基層的工作缺乏激情和動力。
困局（jú）四：文化"沙漠"，發展失去後勁。
一流企業靠文化。可相對於運營商的省級、市級機構來說，運（yùn）營商基層可謂是（shì）"文（wén）化"沙漠（mò）。一方麵是其自身的定（dìng）位和功能決定，基層是疲於抓發展，在基層文化方（fāng）麵可謂是一片空（kōng）白；二是運營商對基層的這級組織機構（gòu）關注不夠，在企業文化的觸角延伸（shēn）上"被遺忘"，企（qǐ）業文化培訓和開展不夠（gòu），企業文化建設成本幾（jǐ）乎無投入；三是運營商在基層的管理核心要求上是發展，未開展基層黨組織建設、工會建設和基層班組文化建（jiàn）設，導致運營商四級組（zǔ）織架構員工歸屬感逐級減（jiǎn）弱，基層員工的（de）凝聚力和向心力嚴重偏離。
